Dobre praktyki
 
Dobre praktyki stosowane w krajach UE2,3

Na podstawie przykładów działań w konkretnych firmach stwierdza się, że na ogół są to działania z zakresu różnych obszarów. Zwykle działania z jednego pociągają za sobą inne. Przykładem może być duńska firma produkująca cement [9], która wprowadza elastyczną organizację czasu pracy w miarę starzenia się pracownika oraz umożliwia mu ciągły rozwój zawodowy (szkolenia). Starsi pracownicy są szczególnie cenieni ze względu na swoje doświadczenie i znajomość branży oraz specyfiki wykonywanej pracy. Firma podejmuje aktywne działania zmierzające do stworzenia pracownikom korzystnych i motywujących warunków pracy. Inicjatywy skierowane są na jak najdłuższe zatrzymanie pracowników w firmie. Priorytetem jest dbałość o zdrowie pracowników – służy temu m.in. centrum fitness oraz propagowanie zdrowego żywienia. Firma analizuje też absencje chorobowe i ich przyczyny. W przedsiębiorstwie został także stworzony system dzielenia się wiedzą, co sprzyja budowaniu kapitału intelektualnego firmy.

Poniżej zamieszczono opis dobrych praktyk w podziale na najważniejsze obszary zarządzania wiekiem.

Utrzymanie w zatrudnieniu/rekrutacja
Dobre praktyki w zakresie rekrutacji starszych pracowników oznaczają otwarty dla wszystkich kategorii wiekowych dostęp do pracy. Działania podejmowane w tym obszarze to: zniesienie limitu wieku w ofertach pracy; prowadzenie procesu rekrutacji przez wyspecjalizowany personel, bez koncentrowania się na wieku, lecz na umiejętnościach kompetencyjnych, doświadczeniu, indywidualnych potrzebach osób starszych; współpraca z lokalnymi agencjami zatrudnienia, urzędami pracy; dobra znajomość programów wsparcia publicznego i ich wykorzystania.

Wśród przyczyn utrzymywania/zatrudniania pracowników 50+ wymienia się m.in. dużą rotację młodych pracowników (nie pracują długo w jednym miejscu) i w związku z tym brak siły roboczej, migracje młodych pracowników do innych krajów w poszukiwaniu pracy, brak wykwalifikowanych pracowników w niektórych branżach – starsi odchodzą na emeryturę, a młodzi nie są zainteresowani daną branżą.

Istnieją różne korzyści dla organizacji, wynikające z zatrudniania starszych pracowników. Są to m.in.: zdobycie wysoko wykwalifikowanych pracowników, połączenie umiejętności nowych z istniejącymi, poprawa wizerunku organizacji (różnorodność, brak dyskryminacji). Niektóre organizacje próbują zachęcić starszych (już na emeryturze) pracowników do powrotu do firmy – oferuje się im umowy czasowe, z możliwością elastycznego czasu pracy. Niekiedy z powodu zmieniających się potrzeb i starzenia się klientów, firmy usługowe muszą nadążać za zmieniającym się rynkiem odbiorców ich usług; np. w niemieckiej firmie zajmującej się sprzedażą mebli, właściciele zorientowali się, że do obsługi starszych klientów potrzebni są starsi pracownicy, którzy wykazują się doświadczeniem i zrozumieniem dla potrzeb klientów2.

Przykłady działań: adresowanie szkoleń do pracowników 50 +, np. poprzez oznaczanie ogłoszeń specjalnym logo; dotacje państwowe na zatrudnianie starszych pracowników; zatrudnianie pracowników starszych ze względu na ich doświadczenie, którym mogą podzielić się z młodymi.

Kształcenie ustawiczne
Dobre praktyki w tym obszarze powinny zapewniać starszym pracownikom możliwość rozwoju zawodowego oraz równy dostęp do kształcenia (szkoleń, kursów), uwzględniając ich potrzeby i możliwości. Podejmowane działania to m.in.: brak ograniczeń wiekowych w dostępie do nauki/szkoleń, diagnoza potrzeb w zakresie kształcenia (od strony merytorycznej oraz organizacyjno-technicznej), specjalne programy motywacyjne dla pracowników starszych, dobór metod kształcenia stosownie do wieku, systematyczna ewaluacja, stałe monitorowanie statusu edukacyjnego, traktowanie kształcenia ustawicznego jako integralnego elementu planowania kariery zawodowej, organizacja pracy sprzyjająca uczeniu się i rozwojowi, angażowanie starszych pracowników jako mentorów.

Kształcenie ustawiczne jest niezbędne do utrzymania starszych pracowników na rynku pracy. Przede wszystkim pozwala na aktualizację już posiadanej wiedzy, a także poszerzanie umiejętności oraz uczenie się nowych rzeczy, szczególnie w zakresie technologii informacyjnych. Niestety nadal panuje dość powszechne przekonanie o tym, że szkolenia, kursy, konferencje, czy studia są zarezerwowane tylko dla młodych. Z drugiej strony także i starsi pracownicy są niechętni do kształcenia. Wynikać to może z ich lęku przed czymś nowym, a także z pewnych przyzwyczajeń do dawnego stylu pracy. Pracowników starszych należy odpowiednio motywować do udziału w szkoleniach – których forma, rodzaj i metody muszą być dostosowane do ich potrzeb i możliwości.

Korzyści dla firmy wynikające z prowadzenia kształcenia ustawicznego pracowników starszych, to: wzrost poziomu umiejętności oraz zdolności do innowacji, wzrost kompetencji organizacji, możliwość rozwoju zawodowego i kariery, a dzięki temu utrzymanie starszych pracowników w firmie.

Zaletą kształcenia starszych pracowników może być również poprawa relacji w firmie – młodsi będą patrzeć na nich z większym szacunkiem, starsi mogą być autorytetami i motywatorami do uczenia się młodych; przykładem tego, że rozwój jest możliwy w każdym wieku. Warunkiem skuteczności kształcenia ustawicznego starszych pracowników jest stałe monitorowanie wymagań w zakresie umiejętności i edukacji, a także znajomość możliwości i potencjału wszystkich pracowników firmy2.

Przykłady działań: udzielanie dodatkowego, płatnego urlopu na potrzeby kształcenia; kształcenie młodych pracowników przez starszych (mentoring) oraz  starszych przez młodszych, często w zakresie nowych technologii informacyjnych (intermentoring),; dostosowanie metod kształcenia do wieku pracowników (np. napisy w filmach szkoleniowych dla osób słabiej słyszących).

Rozwój kariery zawodowej
Dobre praktyki w tym obszarze, podobnie, jak w przypadku kształcenia ustawicznego, oznaczają zapewnienie, starszym  pracownikom  możliwości rozwoju zawodowego. Rozwój ten jest ważnym instrumentem służącym zwiększaniu możliwości awansu i pewności zatrudnienia pracowników 50+. Korzyści dla przedsiębiorstw, to:  pozytywny wpływ na motywację pracowników, zaangażowanie w pracę i produktywność, zminimalizowanie stresu i obciążeń fizycznych, a tym samym przedłużenie zatrudnienia (utrzymanie zdolności do pracy), wzrost kompetencji i kwalifikacji pracowników oraz ich optymalne wykorzystanie na każdym etapie kariery.

Przykłady działań: awansowanie doświadczonych pracowników na mentorów, szkolących młodych; monitorowanie rozwoju kompetencji pracowników i oferowanie im indywidualnych ścieżek rozwoju kariery; doradztwo i wsparcie w zakresie planowania własnego rozwoju kariery (np. opracowywanie firmowych materiałów, podręczników)

Elastyczny czas pracy
Dobre praktyki oznaczają tu oddanie pracownikom większej swobody (elastyczności), lepsze dopasowanie czasu pracy i wymagań do pracownika oraz lepsze godzenie pracy z życiem pozazawodowym (work-life-balance). Jest to ważne narzędzie służące utrzymaniu starszych pracowników. Dobre praktyki obejmują różne formy elastycznego czasu pracy: dostosowywanie rozkładów zmian (w przypadku pracy zmianowej), skracanie dziennego lub tygodniowego czasu pracy, częściowe przechodzenie na emeryturę, dodatkowe urlopy.

Wśród korzyści płynących z wprowadzania elastycznego czasu pracy wśród starszych pracowników, wymienia się: pozytywny wpływ na stan zdrowia, motywację, jakość życia, optymalne maksymalizowanie zasobów pracy, spadek absencji i zwolnień lekarskich, wzrost wydajności, humanizację życia zawodowego, opóźnianie przejścia na emeryturę, program częściowego przechodzenia na emeryturę, ułatwiający dostosowanie się do nowej sytuacji; ułatwienie w korzystaniu ze szkoleń, poprawę wizerunku firmy.

Przykłady działań: zmniejszenie tygodniowego wymiaru czasu pracy; zwolnienie ze zmiany nocnej w przypadku pracy zmianowej (np. wśród kierowców); czasowe umowy o pracę dla emerytowanych pracowników, zatrudnianych do szkolenia młodych, nowo przyjmowanych.

Promocja zdrowia
Promocja zdrowia oznacza proces umożliwiający ludziom kontrolę nad własnym zdrowiem i jego poprawę; proces obejmujący prewencję oraz działania na rzecz zdrowia pozytywnego (fizycznego i psychospołecznego dobrostanu); połączenie działań edukacyjnych oraz różnego rodzaju wsparcia – środowiskowego, społecznego, politycznego, ekonomicznego, prawnego i taktycznego – sprzyjających zdrowiu; połączenie edukacji zdrowotnej i prozdrowotnej polityki publicznej4.

Promocja zdrowia jako jeden z obszarów zarządzania wiekiem oznacza optymalizację procesów i organizacji pracy tak, aby jej wykonywanie nie wpływało negatywnie na zdrowie i zdolność do pracy pracowników2.

Kluczowe praktyki w tym zakresie to: przestrzeganie badań okresowych pracowników, weryfikacja zagrożeń zdrowia w miejscu pracy, korzystanie z doradztwa ekspertów w dziedzinie zdrowia, edukacja zdrowotna pracowników, ergonomiczna organizacja stanowiska pracy, ewentualnie – reorganizacja.

Efektywna promocja zdrowia może się przyczynić do podniesienia poziomu satysfakcji i motywacji z pracy. Promocja zdrowia może także zmniejszać koszty związane z nieobecnością w pracy spowodowaną np. chorobami zawodowymi.

Należy podkreślić, iż choroby zawodowe, przewlekłe lub też cywilizacyjne rozwijają się na przestrzeni wielu lat, od początku kariery zawodowej pracownika. Dlatego też promocja zdrowia i prewencja nie powinna dotyczyć jedynie pracowników starszych, ale wszystkich.

Przykłady działań: informowanie/przypominanie pracownikom, za pośrednictwem intranetu, o badaniach profilaktycznych; specjalne turnusy, np. rehabilitacyjne lub wypoczynkowe/relaksujące (w SPA); eliminowanie wykonywania ciężkich prac fizycznych (np. dźwigania ciężarów) poprzez łącznie pracowników starszych z młodszymi; zachęcanie do prozdrowotnego stylu życia.

Przeniesienia między stanowiskami
Dobre praktyki oznaczają tu przede wszystkim dopasowanie wymagań pracy i możliwości starszych pracowników, którzy często z powodów zdrowotnych nie mogą kontynuować pracy na dotychczasowym stanowisku. Przeniesienie nie musi oznaczać zmniejszenia zarobków czy degradacji, może wręcz pomóc w awansie (zmiana stanowiska i perspektywa nowej ścieżki kariery); może wiązać się nawet z nowymi wyzwaniami, motywacją do uczenia się nowych rzeczy. Korzyścią dla firmy jest przede wszystkim zatrzymanie w firmie pracowników wraz z posiadaną przez nich wiedzą i doświadczeniem2.

Przykłady działań: przeniesienia, np. strażaków z czynnej służby do pracy w biurze lub przy szkoleniu młodych strażaków; przeniesienia zawodowych kierowców do szkolenia młodych, nowo przyjmowanych kierowców.
Przygotowanie do emerytury

W odniesieniu do osób zbliżających się do momentu przejścia na emeryturę dobre praktyki oznaczają stopniowe zmniejszanie godzin pracy (powolne wdrażanie do innej organizacji czasu i życia), a także korzystanie ze wsparcia pracowników już będących na emeryturze (zatrudnianie na umowy czasowe). Korzyści z tego typu działań, to: ułatwiona rekrutacja nowych pracowników (bez presji czasu) i stopniowe ich wdrażanie, obniżenie kosztów związanych z rekrutacją nowych pracowników, przez zmniejszenie kosztów ich szkoleń (szkolenia prowadzą starsi pracownicy), poprawa wizerunku firmy2.

Przykłady działań: stopniowe przechodzenie na emeryturę, poprzez skracanie czasu pracy, by pracownik mógł przyzwyczaić się do nowego stylu życia; uczestnictwo emerytowanych pracowników w szkoleniach młodszych, co zapewnia ich czasowe zatrudnienie i kontakt z firmą.

Przykłady dobrych praktyk w Polsce

W Polsce dotychczas powstało kilka prac i raportów poświęconych sytuacji osób powyżej 50. r. życia na rynku pracy5. Funkcjonują też portale internetowe poświęcone tej tematyce2,6 . Polskie przedsiębiorstwa prowadzą różnorodne działania w obszarze aktywizacji i/lub przedłużania zatrudnienia pracowników 50+. Poniżej zamieszczono przykłady polskich dobrych praktyk z firm podejmujących działania z zakresu różnych obszarów zarządzania wiekiem:

Tabela 1. Wybrane przykłady  firm stosujących ”dobre praktyki” w Polsce
Firma Działania
Łódzka firma zajmująca się badaniami laboratoryjnymi i produkcją materiałów filtracyjnych oraz indywidualnych środków ochrony układu oddechowego. Rezygnacja podczas rekrytacji z technik, które mogłyby dyskryminować kogokolwiek ze względu na wiek; cykliczne szkolenia, dające możliwość zdobywania nowych umiejętności oraz mające pomóc odnaleźć się w ciągle zmieniających się warunkach produkcji, spowodowanych wdrażaniem nowych technologii; stawianie na wartość doświadczenia swoich pracowników, o czym świadczy zachęcanie ich do pozostania w firmie po osiągnięciu wieku emerytalnego; zatrudnianie osób po 65 r. życia jako nauczycieli lub mentorów dla młodszych stażem pracowników (osoby te mają szczególną pozycję w firmie)
Gdańskie przedsiębiorstwo zajmujące się techniką okrętową zatrudnianie pracowników 50+ oraz pracowników emerytowanych, jako wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników (średnio, co roku do zespołu dołącza 10 takich osób); pełnienie, przez pracowników 50+ roli wewnętrznych ekspertów firmy oraz mentorów (wprowadzanie młodego inżyniera, w specyfikę zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo); utrzymywanie stałego kontaktu z inżynierami, którzy przeszli na emeryturę i korzystanie z ich umiejętności.
Legnickie przedsiębiorstwo zajmujące się przemysłem piekarniczo-cukierniczym prowadzenie praktyk uczniowskich i staży pod opieką pracowników 50+; system przekazywania wiedzy oparty na mentoringu; monitoring stanowisk pracy, dostosowanie ich do możliwości i potrzeb pracowników; tworzenie warunków pracy bezpiecznych dla pracowników; system ochrony zdrowia pracowników obejmujący cykliczne badania środowiska pracy oraz badania okresowe pracowników i konsultacje lekarskie; współpraca międzypokoleniowa, wyrażająca się budowaniem zespołów pracowniczych mieszanych wiekowo, a także szkoleniami pracowników w zakresie komunikowania się; włączanie pracowników 50+ w działania społeczne firmy, np. w formie wolontariatu pracowników 50+ w organizacjach pozarządowych.
Opr. na podst.: Zysk z dojrzałości. Portal pracodawców i pracowników o sytuacji osób 50 + na rynku pracy. http://www.zysk50plus.pl/ oraz Employment initiatives for an ageing workforce. W: http://www.eurofound.europa.eu/research/0296.htm


1 Hildt-Ciupińska K. i in. Dobre praktyki na rzecz zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+ - przykłady. Bbezpieczeństwo Pracy. Nauka i Praktyka 3/2012
2 Naegele G., Walker A.: A guide to good practice in age management. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2006. http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2005/137/en/1/ef05137en.pdf
3 Employment initiatives for an ageing workforce. http://www.eurofound.europa.eu/research/0296.htm
4 Za: Woynarowska B.: Edukacja zdrowotna. PWN, Warszawa, 2007, s. 131.
5 Liwiński J., Sztaderska U.: Z wiekiem na plus. Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie. Warszawa, 2010b. www.parp.gov.pl/files/74/87/110/10073.pdf
6 Dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r. ustanawiająca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy. Employment Framework Directive, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32000L0078:en:HTML
 
Bezpieczniej